Spitäler, die gewinnorientiert arbeiten? Ja, das geht!
Bei Wörtern wie Gesundheitswesen, Krankenkassen, Spitäler denken die meisten von uns schnell an defizitär. Heisst, wir rechnen automatisch mit Bad News wie höheren Kosten. Umso mehr überrascht es, dass es auch Ausnahmen gibt. Zum Beispiel die Thurmed-Gruppe, konkret die Thurgauer Spitäler. Die NZZ ist dem nachgegangen und wir fassen die wichtigsten Gründe der Ostschweizer Gewinnerwirtschaftung zusammen.
Spitäler, die Gewinne erzielen? Gibt es das wirklich? Ja, das gibt es! Die Thurgauer Spitäler haben im Jahr 2024 einen Gewinn von 27 Millionen erzielt, berichtet die NZZ in ihrem Artikel «Die Kunst, ein Spital profitabel zu machen: eine Anleitung in sieben Schritten».
Die Basis dieses Gewinns beginnt mit einer fast provokativ anmutenden Aussage von CEO Rolf Zehner.
«Wir sind nicht interessiert an Gewinn, sondern an einer guten Gesundheitsversorgung – auch in ein paar Jahren noch. Und dafür brauche ich den finanziellen Handlungsspielraum.»
Statt Gewinn steht die Gesundheitsvorsorge im Fokus
Diese wohlklingende Haltung hat etwas an sich. Es ist immer sinnvoll, sich an der Vision zu orientieren und nicht an Stückwerk. Schon der französische Pilot und Schriftsteller Antoine de Saint-Exupéry hat uns auf diesen Umstand hingewiesen.
«Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen. Sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.»
Holzbeschaffung oder weites, endloses Meer. Kontrolle oder Vision.
Vision baut anders
Die Medizin unterliegt starken Veränderungen, wird doch laufend sehr viel geforscht. Solche Veränderungen wirken sich auch auf Abläufe und Raumbedürfnisse aus. Darum braucht ein Spital keinen Architekturwettbewerb, sondern Fachkräfte, die die Abläufe in Spitälern kennen und fundiertes Wissen über Immobilien haben.
Wer selbst in einem Spital arbeitet, baut ziemlich sicher anders. Praxisorientierter. Heisst konkret: Zuerst selbst Ideen sammeln und Bedürfnisse formulieren – und dann erst einen Architekten engagieren.
Das ist ein anderer Anfahrtsweg. Fachlich fokussiert und praxisorientiert. Ohne Umwege!
Eigenverantwortung fördern
In der Regel sind die Kantone Eigentümer, Leistungsauftraggeber und Kontrolleure ihrer Spitäler. Und sie sind es auch, die die Strategie festlegen. Aufmerksame Leser werden sich vielleicht fragen, wie sinnvoll dies ist. Es darf hinterfragt werden, wie viel Kompetenz in den zuständigen Stellen der Kantone zu den – im Gesundheitswesen doch sehr fachspezifischen – Anforderungen und Abläufen wirklich vorhanden ist.
Vielleicht hat sich der Kanton Thurgau die gleiche Frage auch gestellt.
Vor 25 Jahren kam er zum Schluss, dass Spitäler, Psychiatrie und Reha-Kliniken in eine Aktiengesellschaft umgewandelt – und damit sowohl die betriebliche wie auch die strategische Verantwortung weitgehend an die Gesundheitsbetriebe selbst abgegeben werden.
Klar. Eindeutig. Beste Voraussetzungen für eine erfolgreiche Betriebswirtschaft!
Klare Abgrenzung der Aufgaben
Die Thurmed-Gruppe entscheidet selbst, welche Geschäftseinheiten sie aufbaut, schliesst oder verkauft. Das Parlament macht nur noch die Gesundheitsgesetze und die Regierung nimmt die Eigentümerrechte wahr. In dem Sinne ist die Thurmed-Gruppe selbstverantwortlich, sowohl in guten wie in schwierigen Zeiten. CEO Rolf Zehnder ordnet ein:
«Die Politik in anderen Kantonen sagt: Weil es schlecht läuft, müssen wir dreinreden. Das Gegenteil ist der Fall: Es läuft schlecht, weil die Politik dreinredet».
Eigenverantwortung macht bekanntlich sensibler und fördert das partizipative Miteinander. Nicht nur das: Sie orientiert sich konsequent an der Praxis (Wirklichkeit) und nicht an Gewinnorientierung (meist unrealistische Erwartungen von Aktionären).
Deshalb ist sie handlungsfähiger und erfolgversprechender.
Die Bedürfnisse des Personals berücksichtigen
Einige Bedürfnisse liegen auf der Hand:
Zu wenig Personal hat einen negativen Einfluss auf die Einnahmen. Im Umkehrschluss hat genügend Personal einen positiven Einfluss.
Thurmed hat zum Beispiel den Durchschnittslohn um zwei Prozent erhöht. Damit nicht genug: Mitarbeitende können wählen, ob sie einen etwas höheren Lohn bekommen und dafür flexibler einsetzbar sind oder ob sie auf die Prämie verzichten und dafür die eher flexiblen Einsätze ablehnen dürfen.
Lohn und Flexibilität sind zwei sehr wichtige Faktoren, die die Zufriedenheit und Motivation von Mitarbeitenden unterstützen.
Gesundheitsbetriebe, die eigenständig entscheiden und arbeiten, können schneller agieren und reagieren. Kommt der Kanton ins Spiel, verzögern sich wichtige Entscheidungen zeitlich zum Teil ins Unermessliche.
Wertvolles Personal zu verlieren, nur weil nicht reagiert wird oder dem Gesundheitswesen fernstehende Verantwortliche nicht vorwärts machen, ist a) nicht nötig und b) schwächt einen Betrieb.
Am Ende werden Gesundheitsbetriebe gar noch als Schuldige dargestellt. Das ist einfacher, als für eigene Fehler und Uneinsichtigkeit gerade zu stehen.
In den Spitälern sind Wissen, Kompetenz und Erfahrung längstens vorhanden. Im Kanton eher nicht.
Im Fokus: Diagnostik, Psychiatrie und Somatik
Es lässt sich nicht wegdiskutieren, dass die Herausforderungen für Gesundheitsbetriebe eher noch zunehmen werden. Wir werden immer älter und das führt dazu, dass PatientInnen auch mehrere Krankheiten haben können. Rolf Zehner nimmt diese Entwicklungen ernst. Für ihn ist auch die Diagnostik wichtig.
«Schnelle, präzise Diagnostik erhöht die Qualität und spart Kosten». In der Folge investiert Thurmed bewusst in die Radiologie.
Psyche und Körper sollten nicht getrennt betrachtet werden. Das eine hat immer auch mit dem anderen zu tun. Als Beispiel nennt Zehnder Essstörungen und Krebs. Darum sind Psychiatrie und Somatik unter einem Dach.
Das sind nachhaltige, wirksame und zukunftsorientierte Überlegungen. Das ist Vision. Das weite Meer.
Zum Glück kann medizinisches Fachpersonal auch in hektischen Situationen gut schwimmen und kennt sich mit Rettungsmassnahmen bestens aus.
Na also ...